2014年國內在線旅游市場絕對可以用風起云涌來形容，價格戰、海報戰、公關戰、打官司，簡直不能更熱鬧。隨著BAT開始覺醒發力、創業公司先后入局、傳統OTA的業務線不斷豐富，2015年的總體格局在考拉君看來，還是有點變化的。

　　先來梳理下2014年發生了什么，以及由此決定了什么。

　　首先，BAT跑馬圈地。還記得那場因為阿里的“去啊”所引發的的海報大戰么，到最后幾乎撩動了整個互聯網圈的企業。除了從淘寶旅行拆分出的去啊，阿里還先后投資佰程旅行和石基信息，以及聯合余額寶推出的“旅游寶”和海外交通卡，基本從IT基礎服務、出境游、支付、交通全線進行了布局。

　　騰訊則繼續當著自己的干爹，先后投資了同程、我趣旅行和面包旅行，三者均未形成控股。和阿里自身及所投的企業對比下，逐漸平臺化的同程和去啊稍像，我趣和佰程都做出境。相比之下，百度堪稱淡定帝，不知是心如止水，還是后知后覺，總之收購攜程的謠言傳了千萬遍，實際上整個2014都靜如處子。

　　其次，OTA和平臺的趨同。群眾比較喜聞樂見的打法是價格戰，事實上他們也幾乎打了一整年，以同程的一元門票為典型。不管是否真的不差錢，都祭出一副虧虧虧的姿態，豪氣萬丈的勾引用戶：大爺常來玩啊，你看我們真的不貴。

　　價格戰的背后是OTA和平臺的不斷趨同。此處我們把OTA進一步細分為平臺和純OTA,前者參照比價起家的去哪兒，后者參照同程。以去哪兒為代表的平臺逐漸不滿足于為他人做嫁衣，從單純的導流演進到自己代理、上架產品。以同程為代表的OTA則緊鑼密鼓豐富產品線，從早期的機票、酒店預售，到門票代理、插手出境游。二者的差異逐漸隱沒，從往日的合作更多的轉為競爭。

　　再次，小鮮肉們加入戰局。不管是標準化產品，還是線上旅行社，在自由行的大潮前都有一個痛點，就是難以滿足用戶個性化的旅行需求。這并不難以啟齒，大公司的模式注定有此宿命。

　　有眼力見的創業者們當然不會錯過。有個老套的詞兒特別適合形容創業公司的誕生頻次，雨后春筍。英雄們各憑本事，有的主推特色住宿，有的主推旅游攝影，有的主推海島婚紗，有的主推親子定制。但共同處在于，大家都玩自由行，集中在周邊游或者出境游，從目的地入手，拼的就是誰能改變“旅大于游”的陳年陋習。

　　這么一來，考拉君心里的新格局是這樣的：

　　1.平臺類。代表企業：攜程、去哪兒、去啊、同程。

　　聽起來這幾家在市值、年紀上差的有點多。攜程市值63億美元，去哪兒32億美元，同程未上市，自稱市值50億人民幣，去啊小盆友則還沒談到這個問題。

　　之所以把他們放到一起，是因為發展到現在，這些不安分的同學們基本呈現出大鍋燴的平臺狀態。對比各家的基本業務，網站的一級導航都很類似，涵蓋機票、酒店、門票、跟團、自助等。如果二八定律在旅游領域也適用的話，平臺級的企業將占據未來的大半訂單。

　　2.堅持做標準化。代表企業：藝龍、航班管家。

　　這一條的邏輯是這樣的。藝龍是老牌OTA中為數不多的堅持做機票酒店的，沒有選擇其他小伙伴的平臺化道路。但問題是這似乎不是一個太好的選擇。曾經的千年老二目前市值僅為6億美元左右，距離同樣最早一批進入行業的攜程越來越遠。加上去年10月核心高管出走，藝龍越來越讓人揪心。

　　航班管家則是從航程管理APP介入標準化產品的典型代表，也接入了用車服務，基本實現了出行一條龍，今年可能會繼續拓展到餐飲。此前的行業觀點是標準化產品基本飽和，航班管家的優勢在于，先用出行管理功能獲取了大量的C端用戶。

　　3.線上旅行社。代表企業：途牛、驢媽媽。

    理論上來講，這是狹義上的OTA概念，即線上旅行代理，通過和旅行社的合作，把產品放上網來賣。相對標準化來講，更符合目前自由行的大趨勢。途牛去年登陸納斯達克上市，目前市值6億美元，同年底拿到了京東的投資，并與驢媽媽達成合作。

    沒有自己的線下旅行社、太過依賴供應商是途牛的短板，這導致質量的保障和監控比較難到位。但途牛從另一個角度正在彌補，即不斷擴充的區域服務中心，以期跟用戶有更多的溝通。同時，途牛網和驢媽媽的優勢業務，前者的出境游和后者的自駕游，也會形成聯動。

    4.創業公司。代表企業：海島之家、大魚自助游、下一站。

    包含兩種模式，以目的地為重心的個性化OTA，和以內容為主的游記攻略類，前者以海島之家、大魚自助游為代表，后者以面包旅行、下一站為代表。

    其實用戶的需求只有一個，體驗。所以創業者們也只拼一件事，服務。不管是主推哪個國家，主打住宿還是游玩，大家都在扎根目的地。扎得越深，資源越local，用戶出行時越嗨。